A resiliência é frequentemente apresentada como uma capacidade a ser desenvolvida, treinada ou até “engenheirada” nas organizações, mas no sector social ela surge muitas vezes como condição prévia de existência, mais do que como melhoria a posteriori. As organizações sem fins lucrativos, as associações da sociedade civil e as empresas sociais tendem a emergir em contextos marcados por lacunas institucionais, desigualdades persistentes e injustiças estruturais, o que significa que nascem em ambientes de volatilidade crónica, em vez de estarem apenas expostas a choques ocasionais (De Oro, 2021; Cooper, 2024). Neste sentido, a resiliência não é apenas um atributo estratégico opcional; é constitutiva da forma como o sector social se organiza, sobrevive e encontra sentido sob condições de constrangimento persistente (Young & Searing, 2022).
Em termos conceptuais, a resiliência tem sido descrita como um processo dinâmico através do qual actores sociais se adaptam, se reorganizam e mantêm funções centrais perante a adversidade, enfatizando capacidades colectivas e relações em vez de uma dureza individual (Bawati et al., 2025; Rahanra, 2023). Esta orientação colectiva está profundamente alinhada com o modo de funcionamento da sociedade civil, onde pessoas se agregam em torno de preocupações partilhadas, combinam recursos e experimentam soluções locais quando as respostas do Estado e do mercado se revelam insuficientes (UN DESA, 2001; PolSci Institute, 2023). O próprio acto de organizar “de baixo para cima”, sem garantias de estabilidade ou lucro, inscreve comportamentos adaptativos no tecido organizacional. O voluntariado, a mobilização de base e a combinação entre saber leigo e saber profissional tornam possível reconfigurar rapidamente as actividades quando as condições se alteram, mesmo quando os recursos formais permanecem escassos (Cooper, 2024; Woznyj, 2023).
As características centrais da sociedade civil reforçam esta ideia da resiliência como traço inerente, mais do que como capacidade acessória. A autonomia face ao Estado e ao mercado permite às organizações criticar, contestar e complementar políticas públicas sem serem totalmente absorvidas por lógicas políticas ou comerciais (PolSci Institute, 2023; Stid, 2025). O pluralismo e a participação geram circuitos densos de feedback com as comunidades, que sustentam micro-ajustamentos contínuos a programas, narrativas e prioridades em resposta às necessidades emergentes (UN DESA, 2001). A ausência de exigências de lucro para accionistas permite que as entidades sem fins lucrativos se recentrem em problemas sociais emergentes e em horizontes temporais mais longos, privilegiando a continuidade da missão em detrimento da optimização financeira de curto prazo (Young & Searing, 2022; Shields, 2024). A flexibilidade, a improvisação e o recurso criativo aos recursos disponíveis deixam de ser respostas pontuais a crises para se tornarem modos de trabalho quotidianos em muitas organizações na linha da frente da provisão social (Zafar et al., 2025).
Ao mesmo tempo, a investigação recente sobre resiliência organizacional em organizações sem fins lucrativos e empresas sociais complica qualquer ideia romantizada de um sector inquebrável, capaz de absorver choques indefinidamente. Os estudos sobre resiliência organizacional mostram que redes, colaboração e parcerias estratégicas funcionam como mecanismos deliberados através dos quais actores sociais amortecem riscos, acedem a recursos e co-criam soluções (Woznyj, 2023; Bawati et al., 2025). Os líderes são encorajados a cultivar alianças alinhadas com a missão, a investir em recursos humanos e em infra-estruturas organizacionais, e a reforçar a gestão financeira e as capacidades de utilização de dados para gerir melhor a incerteza (Young & Searing, 2022; Rahanra, 2023). As empresas sociais, em particular, têm de navegar a dupla lógica da viabilidade económica e do impacto social, o que exige ajustamentos constantes e clareza estratégica perante pressões concorrentes (Zafar et al., 2025; Hidayat & colegas, 2023). Estas conclusões sugerem que, embora as condições de origem do sector social o predisponham para a resiliência, essa predisposição tem de ser traduzida em práticas organizacionais intencionais para resistir a crises sistémicas como pandemias, recessões económicas ou reversões políticas (Cooper, 2024; Shields, 2024).
Os trabalhos recentes sobre resiliência de empresas sociais em tempos de crise são especialmente ilustrativos da intersecção entre elementos inatos e construídos. Estudos qualitativos destacam fontes internas de resiliência, como a liderança orientada pela missão, a marca social e a dinâmica comunitária, e fontes externas, incluindo laços fracos, cooperação mútua e acesso a apoio institucional (Hidayat & colegas, 2023; Zafar et al., 2025). Mecanismos como o recurso criativo aos recursos disponíveis, a inovação social e a gestão de hibridismos são apresentados como formas práticas de traduzir valores e compromissos sociais em estratégias adaptativas concretas (Zafar et al., 2025; Young & Searing, 2022). Durante a pandemia de Covid-19, por exemplo, organizações culturais e artísticas sem fins lucrativos e equipas de angariação de fundos desenvolveram novas estratégias de fundraising, combinaram capacidades emocionais e comportamentais e reconfiguraram redes para assegurar receitas alternativas (Rahanra, 2023). Estas respostas indicam que operar “no limite” é normalizado em grandes segmentos do sector social, onde a incerteza é tratada como permanente e os trade-offs são encarados como rotina, e não como excepção (Cooper, 2024; Woznyj, 2023).
Contudo, qualificar a resiliência como uma característica inata do sector social comporta implicações políticas e éticas relevantes. Por um lado, reconhece justamente a engenhosidade e a capacidade de endurance de organizações que sustentam a coesão social e prestam serviços essenciais quando os sistemas formais falham (UN DESA, 2001; Bawati et al., 2025). Por outro, corre o risco de reforçar narrativas que transferem a responsabilidade de lidar com crises estruturais para as próprias organizações que já absorvem as suas consequências (Shields, 2024). Se decisores políticos e financiadores assumirem que a resiliência é algo que o sector simplesmente “tem”, podem subinvestir nas condições de enquadramento—arquitecturas de financiamento mais justas, regulamentação favorável e parcerias de longo prazo baseadas na confiança—que permitem a esta resiliência manter-se geradora, em vez de extractiva (Young & Searing, 2022; Cooper, 2024). A admiração por “fazer mais com menos” pode rapidamente deslizar para a expectativa de “fazer tudo com quase nada”, empurrando equipas para o burnout, erodindo os núcleos organizacionais e normalizando a gestão de crise permanente como padrão de gestão (Shields, 2024; Rahanra, 2023).
Uma posição mais nuançada reconhece, por isso, as dimensões inatas e construídas da resiliência no sector social. Historicamente, a sociedade civil tem demonstrado uma capacidade extraordinária para responder a choques—conflitos, epidemias, crises económicas—através de mobilização rápida, ajuda mútua e auto-organização comunitária (UN DESA, 2001; Bawati et al., 2025). Todavia, a literatura contemporânea sublinha que uma resiliência robusta e sustentável depende de estratégias de longo prazo: diversificação de fontes de receita, investimento em pessoas e em governança, utilização de tecnologias digitais e incorporação de aprendizagem e reflexividade nas rotinas organizacionais (Young & Searing, 2022; Zafar et al., 2025). Em vez de tratar a resiliência como um recurso moral inesgotável, esta perspectiva situa-a em sistemas mais amplos de poder, de política e de financiamento, insistindo que a vulnerabilidade deve ser reconhecida e partilhada para que a resiliência se mantenha credível e justa (Cooper, 2024; Shields, 2024).
Para líderes e profissionais, esta compreensão redefine a resiliência, afastando-a de uma narrativa heroica para a aproximar de uma visão relacional e sistémica. A resiliência não é apenas algo que as organizações “têm” internamente, é também algo que se negocia nas suas redes, com financiadores, instituições públicas e comunidades (Woznyj, 2023; Hidayat & colegas, 2023). As organizações sem fins lucrativos e as empresas sociais podem afirmar que a sua posição histórica e estrutural as torna particularmente aptas a navegar a incerteza, exigindo ao mesmo tempo enquadramentos de governação e de financiamento que não explorem essa mesma força (Young & Searing, 2022; Shields, 2024). Na prática, isto implica defender modelos de financiamento que distribuam o risco de forma mais equitativa, valorizar custos de estrutura como a espinha dorsal da capacidade adaptativa e resistir a discursos que glorificam a escassez crónica como sinal de virtude, em vez de sintoma de negligência estrutural (Cooper, 2024; Rahanra, 2023).
Neste quadro, descrever a resiliência como uma característica inata do sector social é, ao mesmo tempo, analiticamente convincente e normativamente insuficiente. É convincente porque a identidade do sector se forja em resposta à adversidade e à falha institucional, e porque as suas lógicas de organização—autonomia, pluralismo, participação e enraizamento comunitário—incorporam práticas adaptativas desde o início (PolSci Institute, 2023; UN DESA, 2001). É insuficiente porque a resiliência, se permanecer apenas como qualidade informal e subfinanciada, arrisca tornar-se insustentável e desigualmente distribuída entre organizações e comunidades (Shields, 2024; Bawati et al., 2025). O desafio que se coloca não é pedir ao sector social que volte a ser resiliente, mas co-construir arranjos políticos, financeiros e institucionais que reconheçam, valorizem e reforcem uma resiliência que sempre lá esteve—frequentemente tomada como garantida, raramente central nas políticas públicas, mas indispensável para a resiliência da sociedade no seu conjunto (Young & Searing, 2022; Cooper, 2024).
Referências:
Bawati, A., & colleagues. (2025). Family and social resilience: A scoping review of the literature. Demographic Research, 52, 705–742.
Cooper, K. R. (2024). Nonprofit resilience and resistance in response to the refugee crisis. Journal of Social Service Research. Advance online publication.
De Oro, G. C. (2021). The role and relevance of resilience in the nonprofit sector: A review. Journal of Public and Nonprofit Affairs, 7(1), 1–24.
Hidayat, R., & colleagues. (2023). Resilience mechanisms of social enterprises in times of crisis. Journal of Community Development Research.
PolSci Institute. (2023). Key characteristics of civil society: Pluralism, autonomy, public engagement. PolSci Institute.
Rahanra, F. (2023). Organizational resilience capabilities in nonprofit arts and culture organizations: Fundraising under Covid-19. International Journal of Arts Management, 25(2), 45–59.
Shields, J. (2024). The limits of nonprofit sector resilience: Evidence from the Canadian community nonprofit sector during the pandemic. Canadian Journal of Nonprofit and Social Economy Research, 15(1), 1–22.
Stid, D. (2025, August 13). Characteristics of a healthy civil society [LinkedIn post]. LinkedIn.
United Nations Department of Economic and Social Affairs (UN DESA). (2001). World social situation: Chapter VIII – Civil society. United Nations.
Woznyj, H. M. (2023). Building nonprofit resilience through a network. Management Faculty Publications. University of Nebraska–Lincoln.
Young, D. R., & Searing, E. A. M. (2022). Resilience and the management of nonprofit organizations. Edward Elgar.
Zafar, S., & colleagues. (2025). Resilience and sustainability of social enterprises: A systematic literature review and bibliometrics using PRISMA. Cogent Business & Management, 12(1), 2493777.
