Esta reflexão é inspirada na publicação perspicaz do Professor António Palmeira, que introduz a metáfora de uma “época” de candidaturas permanente e as figuras do Sprinter, do Planner e do Guardian para descrever como líderes de investigação navegam ciclos de financiamento praticamente contínuos. O seu enquadramento, enraizado na realidade dos ecossistemas de investigação europeus, fala diretamente à experiência das organizações sem fins lucrativos e dos atores da sociedade civil, que também operam sob pressão constante de financiamento, gerindo múltiplos prazos e prioridades concorrentes. Em vez de tratar a redação de projetos como um exercício técnico e episódico, a sua tipologia convida‑nos a refletir sobre como os padrões de resposta a esta época perpétua moldam não apenas o desempenho institucional, mas também o bem‑estar e a sustentabilidade das equipas envolvidas (Mashamba‑Thompson, 2025).
O Sprinter, tal como articulado na publicação do Professor Palmeira, espelha organizações que tentam responder em tempo real a todos os concursos adequados, guiadas pela lógica de que aumentar o volume de candidaturas pode compensar taxas de sucesso reduzidas em contextos altamente competitivos (Palmeira, 2026). No entanto, evidência proveniente tanto da investigação como da prática no terceiro setor mostra que essa intensidade reativa pode agravar o stresse de carga de trabalho, desviar a atenção das prioridades estratégicas e reforçar o curto‑prazismo no desenho de programas (Kazanskaia, 2025; Mashamba‑Thompson, 2025). Em contraste, o Planner alinha o desenvolvimento de propostas com o ciclo de vida dos financiamentos, procurando evitar “buracos” de financiamento ao antecipar renovações e fases de transição; esta abordagem é consistente com estudos que demonstram que atrasos ou interrupções no financiamento criam choques significativos na despesa, nas equipas e na continuidade dos projetos quando a renovação é incerta (Azoulay, 2023). O Guardian, por fim, introduz um limite deliberado ao número de candidaturas, reconhecendo os limites humanos e a necessidade de proteger as equipas do burnout frequentemente associado a agendas excessivamente orientadas pelos financiadores (Mashamba‑Thompson, 2025).
Embora estas três opções descrevam como as organizações lidam com o fluxo de oportunidades, dizem menos sobre como a redação de projetos pode ser mobilizada como alavanca estratégica para o reforço de capacidades e para o impacto a longo prazo. Trabalhos recentes defendem que escrever projetos é mais do que uma tarefa técnica; é uma competência estratégica que pode fortalecer a sustentabilidade organizacional, a credibilidade e o alinhamento entre missão e prioridades de financiadores, quando integrada numa agenda mais ampla de desenvolvimento institucional (Kazanskaia, 2025). No campo das organizações sem fins lucrativos, a redação de candidaturas tem sido enquadrada como um caminho crítico para garantir recursos sustentáveis e cultivar relações de longo prazo com financiadores, sobretudo quando as propostas incorporam explicitamente o planeamento para a continuidade pós‑financiamento e para a aprendizagem organizacional (Neya Global Editorial Board, 2025). Recomendações complementares sublinham que a sustentabilidade de programas financiados por projetos depende de um planeamento intencional do “depois do projeto”, incluindo diversificação de fontes de receita, parcerias e uma estratégia clara para escalar ou institucionalizar iniciativas bem‑sucedidas (Grant Professionals Association, 2023; Grant Writing Academy, 2023). Em conjunto, estas perspetivas sustentam a ideia de que a verdadeira questão estratégica não é apenas quantos projetos submetemos, mas como cada projeto contribui para uma trajetória cumulativa de capacidade, resiliência e legado.
Ancorada no quadro conceptual lançado pelo Professor Palmeira, uma “Opção D” pode, assim, ser entendida como uma mudança de foco: de gerir uma época perpétua para desenhar uma arquitetura de financiamento orientada para o scale‑up e para o legado. Em vez de perseguir todas as oportunidades ou apenas proteger a carga de trabalho, organizações que adotem a Opção D fariam um mapeamento sistemático dos ecossistemas de financiamento em função de uma teoria de mudança de longo prazo, identificando que linhas lhes permitem consolidar capacidades centrais, expandir impacto e construir infraestruturas duradouras ao longo do tempo (Kazanskaia, 2025; Neya Global Editorial Board, 2025). Isto exige seletividade — priorizar programas que incluam componentes de desenvolvimento de capacidades, horizontes plurianuais ou expectativas explícitas de sustentabilidade — e prontidão interna, sob a forma de governação, sistemas de dados e quadros de monitorização e avaliação capazes de suportar iniciativas maiores e mais complexas sem sobrecarregar as equipas (Grant Writing Academy, 2023; Grant Professionals Association, 2023). Neste sentido, a redação de projetos torna‑se um instrumento de desenho organizacional: cada proposta é concebida como um bloco de construção numa trajetória de scale‑up de longo prazo, e não como uma resposta pontual de sobrevivência a um contexto de escassez.
Respondendo explicitamente à pergunta lançada pelo Professor António Palmeira — “Qual é a tua estratégia, ou tens uma ‘Opção D’ diferente?” — proponho que, para organizações da sociedade civil, empreendedores sociais e centros de investigação, a Opção D possa ser formulada da seguinte forma: Opção D – Montar uma abordagem estratégica às oportunidades de financiamento num processo de scale‑up, garantindo o legado e a continuidade dos programas. Isto significa utilizar os projetos para fortalecer a capacidade institucional e o impacto de longo prazo, e não apenas para colmatar lacunas orçamentais imediatas, assegurando que cada ciclo financiado deixa a organização mais bem preparada — estrutural, relacional e financeiramente — para a próxima etapa da sua missão (Kazanskaia, 2025; Grant Writing Academy, 2023). Num contexto em que a “época” de candidaturas talvez nunca feche verdadeiramente, esta Opção D, estratégica e orientada para o legado, é o caminho que, simultaneamente, faz sentido intelectual e pragmaticamente, e que, para mim, funciona.
Referências
Azoulay, P. (2023). Science, interrupted: Funding delays reduce research activity. PLOS ONE, 18(4), e0284539. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0284539
Grant Professionals Association. (2023). The top strategies for achieving sustainability in grant-funded programs. Grant Writing Academy. Recuperado de https://grantwritingacad.org/the-top-strategies-for-achieving-sustainability-in-grant-funded-programs/
Kazanskaia, A. N. (2025). Grant writing as a strategic tool for non-profit capacity building. NEYA Global Journal of Non-Profit Studies. https://doi.org/10.64357/neya-gjnps-gr—wr—ms-01
Mashamba‑Thompson, T. P. (2025, 22 janeiro). Pitfalls of funder-driven research careers: How to build a sustainable career path. LinkedIn. Recuperado de https://www.linkedin.com/
Neya Global Editorial Board. (2025). Grant writing for non-profits: Strategies for securing sustainable funding. NEYA Global Journal of Non-Profit Studies. Recuperado de https://neyaglobal.com/journal-nonprofit/grant-writing-for-non-profits-strategies-for-securing-sustainable-funding/
Palmeira, A. (2026, 8 fevereiro). Navigating the “Perpetual” Grant Season. LinkedIn. Recuperado de https://www.linkedin.com/posts/antoniopalmeira_researchmanagement-grantwriting-sciencestrategy-activity-7426663677803716608-M40u
fundsforNGOs. (2025, 19 janeiro). How to write grants that support nonprofit capacity building. Recuperado de https://us.fundsforngos.org/articles/how-to-write-grants-that-support-nonprofit-capacity-building/
