Viabilidade, escala e alcance não são luxos técnicos na inovação social; são eles que determinam se um produto ou serviço social permanece apenas um piloto inspirador ou se se torna um contributo sistémico para a justiça e o bem‑estar (Huysentruyt, 2015; Mulgan, 2019).
A viabilidade em produtos e serviços sociais vai muito além de “fechar as contas”, porque as organizações sociais precisam equilibrar resiliência financeira com integridade de missão em contextos de financiamento frequentemente voláteis (Teasdale, 2012). Estudos empíricos sobre empresas sociais mostram que a viabilidade de longo prazo tende a associar‑se a receitas diversificadas, confiança forte das partes interessadas e propostas de valor claras tanto para beneficiários como para financiadores (Cooper et al., 2024; Ormiston & Seymour, 2011). Em paralelo, a medição de desempenho social e ambiental tornou‑se cada vez mais uma condição de continuidade, na medida em que financiadores e reguladores exigem provas de que os recursos se traduzem em resultados concretos (Nicholls, 2018; OECD, 2015). Isto tem levado muitas organizações a investir em sistemas de gestão de impacto que sejam proporcionais à sua escala, mas suficientemente robustos para orientar a estratégia, a aprendizagem e a responsabilização (Cooper et al., 2024). Na prática, um serviço social que não consegue demonstrar de forma credível a sua contribuição para o bem‑estar, a equidade ou o empoderamento tende a ter dificuldade em sobreviver, por mais convincente que seja a sua narrativa (Nicholls, 2018).
A ideia de escala é, talvez, uma das mais controversas no campo social, porque “crescer” não significa automaticamente “gerar mais impacto positivo” (Dees et al., 2004). A literatura recente distingue entre escalar “para cima” (influenciar instituições e políticas), escalar “para fora” (replicar ou franquear modelos) e escalar “em profundidade” (transformar culturas, relações e valores) (André & Pache, 2016; Santos et al., 2015). Organizações sem fins lucrativos e empresas sociais combinam estas estratégias de formas variadas, desde modelos de expansão altamente padronizados até redes flexíveis de afiliados que adaptam a solução ao contexto local (Santos et al., 2015). Evidências de estudos europeus e internacionais sugerem que factores como contexto institucional, liderança, escolhas de parceria e “janelas de oportunidade” políticas condicionam qual caminho de escala é efetivamente viável em cada momento (Cajaiba‑Santana, 2014; Howaldt & Schwarz, 2017). Ao mesmo tempo, o crescimento em escala pode gerar riscos significativos — desvio de missão, excesso de estandardização, perda de apropriação comunitária — particularmente em organizações híbridas que combinam lógicas sociais e comerciais (Santos et al., 2015; Zhao & Han, 2020).
O alcance, entendido como quem é realmente servido e com que profundidade, torna visível a dimensão política da inovação social (Evers & Laville, 2004). Organizações comunitárias de menor dimensão têm demonstrado uma capacidade notável para chegar rapidamente a populações marginalizadas e trabalhar com sensibilidade às suas realidades, como ficou claro durante a resposta à COVID‑19 em Inglaterra e no País de Gales (Teasdale & Sinclair, 2024). A sua inserção local, proximidade linguística e cultural e modos de trabalho baseados em relações de confiança permitem‑lhes construir vínculos que estruturas mais burocráticas dificilmente alcançam (Teasdale & Sinclair, 2024; Vita & Wilson, 2025). Contudo, esse “valor do pequeno” também significa que muitos dos atores mais confiáveis operam com escala limitada e recursos frágeis, produzindo geografias desiguais de acesso a serviços essenciais (Teasdale & Sinclair, 2024). Por isso, o alcance não é apenas uma questão de “quantos beneficiários”, mas sobretudo de quem define as prioridades e os critérios de desenho dos produtos e serviços (Nicholls, 2018; Social Economy Gateway, 2024).
A medição de impacto tornou‑se a dobradiça que articula viabilidade, escala e alcance, mesmo que a teoria e a prática ainda estejam em evolução (Cooper et al., 2024). Novas abordagens, desde índices multidimensionais de sustentabilidade para empresas sociais até métodos de valorização baseados em bem‑estar, como o WELLBY, procuram captar resultados complexos e de longo prazo que escapam a métricas mais tradicionais (Bagnoli & Megali, 2011; Fujiwara, 2013). Ao nível europeu, orientações de política pública sublinham a participação das partes interessadas, a proporcionalidade e a clareza de objetivos como princípios para transformar a medição de impacto de um ónus burocrático num instrumento estratégico de aprendizagem (OECD, 2015). Ainda assim, lacunas de dados, inconsistências metodológicas e constrangimentos de recursos fazem com que muitas organizações continuem a medir pouco, ou a medir de forma pouco útil, a sua contribuição cívica e social (Cooper et al., 2024; Armitage & Beer, 2025). Estas zonas cegas acabam por distorcer os fluxos de financiamento, favorecendo aquilo que é fácil de contabilizar em detrimento daquilo que é socialmente transformador (Nicholls, 2018; OECD, 2015).
Para a sociedade civil e a economia social, o desafio central é conceber produtos e serviços que sejam suficientemente viáveis para perdurarem, suficientemente escaláveis para terem relevância sistémica e com alcance bastante para enfrentar exclusões estruturais, sem sacrificar a profundidade relacional ou a responsabilidade democrática (Cajaiba‑Santana, 2014; Evers & Laville, 2004). Isto exige uma lógica de portefólio, em que nem todas as iniciativas precisam de escalar da mesma forma: alguns modelos funcionam melhor ancorados localmente, outros estão vocacionados para replicação e outros para influência política (Dees et al., 2004; Santos et al., 2015). Por seu lado, financiadores e decisores públicos precisam ultrapassar a obsessão com o crescimento rápido e apoiar infraestruturas de aprendizagem, colaboração e experimentação, com atenção especial às organizações de menor dimensão (Huysentruyt, 2015; OECD, 2016). Quando a viabilidade é analisada de forma holística, a escala é entendida como conceito plural e o alcance é tratado como questão de justiça, e não de marketing, os produtos e serviços sociais podem tornar‑se alavancas reais de resiliência coletiva e renovação democrática (Nicholls, 2018; Social Economy Gateway, 2024).
Referências (APA)
André, K., & Pache, A.‑C. (2016). From caring entrepreneur to caring enterprise: Addressing the ethical challenges of scaling up social enterprises. Journal of Business Ethics, 133(4), 659–675.
Bagnoli, L., & Megali, C. (2011). Measuring performance in social enterprises. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 40(1), 149–165.
Cajaiba‑Santana, G. (2014). Social innovation: Moving the field forward. A conceptual framework. Technological Forecasting and Social Change, 82, 42–51.
Cooper, K. B., Frijters, P., & Tropeano, E. (2024). Impact measurement for social enterprises. Social Enterprise Journal.
Dees, J. G., Anderson, B. B., & Wei‑Skillern, J. (2004). Scaling social impact: Strategies for spreading social innovations. Stanford Social Innovation Review, 1(4), 24–32.
Evers, A., & Laville, J.‑L. (Eds.). (2004). The third sector in Europe. Edward Elgar.
Fujiwara, D. (2013). A general method for valuing non‑market goods using wellbeing data: Three‑stage wellbeing valuation. CEP Discussion Paper, London School of Economics.
Huysentruyt, M. (2015). Taking the impact of social entrepreneurs to scale. Stockholm School of Economics.
Mulgan, G. (2019). Social innovation: How societies find the power to change. Policy Press.
Nicholls, A. (2018). Measuring social impact: The challenge of complexity. In A. Nicholls & J. Murdock (Eds.), Social innovation: Blurring boundaries to reconfigure markets (pp. 222–245). Palgrave Macmillan.
OECD. (2015). Policy brief on social impact measurement for social enterprises: Policies for social entrepreneurship.
Ormiston, J., & Seymour, R. (2011). Understanding value creation in social entrepreneurship: The importance of aligning mission, strategy and impact measurement. Journal of Social Entrepreneurship, 2(2), 125–150.
Santos, F. M., Pache, A.‑C., & Birkholz, C. (2015). Understanding the diverse scaling strategies of social enterprises. Business & Society, 54(2), 211–239.
Teasdale, S. (2012). What’s in a name? Making sense of social enterprise discourses. Public Policy and Administration, 27(2), 99–119.
Teasdale, S., & Sinclair, S. (2024). The role of smaller nonprofit human service organisations during COVID‑19. Voluntas, 35(2), 301–320.
Vita, J., & Wilson, T. (2025). Civil society and volunteering: A force for good. Pro Bono Economics.
Zhao, M., & Han, J. (2020). How and why do social and sustainable initiatives scale? A systematic review of the literature on social entrepreneurship and grassroots innovation. Business Strategy and the Environment, 29(3), 140–155.
