Existe um mito persistente no mundo das organizações sem fins lucrativos de que os subsídios são o ponto de partida mais lógico e estratégico para lançar uma nova organização. Esta crença é especialmente forte entre fundadores de primeira viagem, que frequentemente vêem os subsídios como “dinheiro gratuito” e, portanto, como a forma menos arriscada de transformar uma visão em realidade. No entanto, as implicações práticas e éticas de construir uma organização com base em financiamento por subsídios desde o primeiro dia revelam um quadro muito mais complexo de poder, dependência e sustentabilidade. Os estudiosos há muito observam que a captação de recursos na sociedade civil nunca é neutra: ela molda a estratégia, a governação e até a própria missão (Froelich, 1999; Minkoff & Powell, 2006). Quando uma organização nascente depende fortemente de subsídios na sua fase inicial, corre o risco de abdicar da sua autonomia estratégica antes mesmo de ter definido a sua identidade organizacional.

Um problema central é o timing e a previsibilidade das receitas provenientes de subsídios. A investigação empírica mostra que novas organizações sem fins lucrativos frequentemente enfrentam um atraso de vários anos antes de conseguirem obter o seu primeiro subsídio significativo, sendo os montantes geralmente modestos e altamente restritos (Fischer, Wilsker, & Young, 2011; Lecy & Searing, 2015). Neste contexto, a suposição de que os subsídios podem sustentar de forma fiável os custos operacionais iniciais não é apenas irrealista, mas potencialmente prejudicial, na medida em que encoraja os fundadores a desenhar orçamentos e planos de pessoal com base em receitas que podem nunca se concretizar. O resultado é muitas vezes uma arquitetura organizacional frágil, dependente de fundos especulativos, o que contribui para o esgotamento precoce, desvio de missão e, em muitos casos, para o encerramento da organização (Hwang & Powell, 2009). Em vez de funcionarem como uma base estável, os subsídios na fase de arranque podem comportar-se mais como uma miragem que arrasta as novas organizações para uma maior precariedade financeira.

Os subsídios também transportam condições estruturais que podem distorcer a trajetória de desenvolvimento de uma organização jovem. Os financiadores tendem a favorecer organizações já estabelecidas, com provas dadas, uma governação robusta e métricas de impacto demonstráveis, o que torna as iniciativas em fase inicial relativamente pouco atrativas (Anheier, 2014; Ostrander, 2007). Quando as organizações emergentes conseguem obter subsídios, estes são frequentemente destinados a projetos específicos e não ao funcionamento geral, incentivando a criação rápida de programas antes de a organização possuir os sistemas, a cultura e as capacidades necessários para os gerir. Esta “projetização” do impacto pode levar os fundadores a perseguir prioridades definidas pelos financiadores, desenhando iniciativas em função do que é financiável e não do que é mais necessário para a comunidade. Com o tempo, esta dinâmica enraíza uma forma de “dependência de subsídios” na qual a sobrevivência fica subordinada a agendas externas em vez de se basear na avaliação estratégica que a própria organização faz das necessidades sociais (Cooney, 2011; Eikenberry & Kluver, 2004).

A mentalidade “subsídio em primeiro lugar” também obscurece a centralidade do envolvimento comunitário e da diversificação de receitas para a resiliência das organizações sem fins lucrativos. Estudos sobre sobrevivência organizacional sublinham de forma consistente a importância de modelos de receita diversificados que equilibrem subsídios com doações individuais, receitas próprias e parcerias locais (Chikoto & Neely, 2014; Carroll & Stater, 2009). Os doadores individuais, em particular, desempenham um papel fundamental nas organizações em fase inicial, ao fornecerem recursos flexíveis e relativamente não restritos, bem como ao formarem o núcleo de uma base cívica que legitima o trabalho da organização. Este tipo de enraizamento numa comunidade de stakeholders não é apenas um ativo financeiro; é uma salvaguarda democrática que ancora a responsabilidade da organização para baixo, em relação aos seus beneficiários e apoiantes, em vez de para cima, em relação aos financiadores institucionais. Uma organização emergente que contorna este trabalho relacional em favor de uma estratégia centrada em subsídios corre o risco de se tornar tecnicamente sofisticada, mas socialmente pouco enraizada.

Para a sociedade civil e para o ecossistema mais amplo das organizações sem fins lucrativos, as implicações são profundas. Se os fundadores são socializados para acreditar que os subsídios são a principal via para a viabilidade, podemos, inadvertidamente, reproduzir um setor no qual a sobrevivência organizacional depende mais do acesso a guardiões filantrópicos do que da capacidade de resposta a prioridades definidas pela comunidade. Isto é particularmente preocupante para organizações lideradas por mulheres, comunidades racializadas ou atores do Sul Global, que já enfrentam barreiras estruturais nos mercados filantrópicos (Banks, Hulme, & Edwards, 2015; Bhattacharyya, 2018). Repensar o papel dos subsídios na fase de arranque não é, portanto, uma questão de mera táctica de angariação de fundos, mas de equidade e poder na sociedade civil. Os líderes de novas organizações sem fins lucrativos devem ser encorajados — e apoiados — a ver os subsídios como uma ferramenta entre muitas, a investir desde cedo em fontes de receita diversificadas e a fundamentar o seu trabalho em relações autênticas e responsáveis com as comunidades que pretendem servir. Ao fazê-lo, lançam as bases não apenas para a sustentabilidade financeira, mas para um campo organizacional mais justo e democraticamente enraizado.

Referências:

Anheier, H. K. (2014). Nonprofit organizations: Theory, management, policy (2nd ed.). Routledge.

Banks, N., Hulme, D., & Edwards, M. (2015). NGOs, states, and donors revisited: Still too close for comfort? World Development, 66, 707–718.

Bhattacharyya, J. (2018). Racial equity and philanthropic practice: Reimagining the funding of civil society. Voluntas, 29(5), 1019–1032.

Carroll, D. A., & Stater, K. J. (2009). Revenue diversification in non-profit organizations: Does it lead to financial stability? Journal of Public Administration Research and Theory, 19(4), 947–966.

Chikoto, G., & Neely, D. G. (2014). Building non-profit financial capacity: The impact of revenue concentration and overhead costs. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 43(3), 570–588.

Cooney, K. (2011). An exploratory study of social purpose business models in the United States. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 40(1), 185–196.

Eikenberry, A. M., & Kluver, J. D. (2004). The marketization of the non-profit sector: Civil society at risk? Public Administration Review, 64(2), 132–140.

Fischer, R. L., Wilsker, A., & Young, D. R. (2011). Exploring the revenue mix of non-profit organizations: Does it relate to publicness? Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 40(4), 662–681.

Froelich, K. A. (1999). Diversification of revenue strategies: Evolving resource dependence in non-profit organizations. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 28(3), 246–268.

Hwang, H., & Powell, W. W. (2009). The rationalization of charity: The influences of professionalism in the non-profit sector. Administrative Science Quarterly, 54(2), 268–298.

Lecy, J. D., & Searing, E. A. M. (2015). Anatomy of the non-profit starvation cycle: An analysis of falling overhead ratios in the non-profit sector. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 44(3), 539–563.

Minkoff, D. C., & Powell, W. W. (2006). Nonprofit mission: Constancy, responsiveness, or deflection? In W. W. Powell & R. Steinberg (Eds.), The nonprofit sector: A research handbook (2nd ed., pp. 591–611). Yale University Press.